Procurement deixou de ser só cortar custo

Procurement virou assunto de C-level, mas não pelo motivo glamouroso que você imagina. A área que durante décadas foi sinônimo de cortar custo e carimbar pedido agora carrega uma responsabilidade nova: decidir onde a empresa coloca dinheiro, com quem ela se arrisca e como sobrevive a uma cadeia de suprimentos que muda de configuração todo mês.

De departamento de compras a centro de decisão

Durante anos, a transformação digital do procurement foi contada em economia de tempo: automatizar aprovação, digitalizar contrato, reduzir retrabalho. Isso foi importante, mas não é mais o jogo. Com a IA, a conta mudou. Segundo dados da KPMG, entre 50% e 80% das atividades do ciclo source-to-pay podem ser automatizadas, e em projetos-piloto já aparecem cortes de até 80% no tempo gasto. Nada disso deveria surpreender. O que surpreende é o que sobra quando a máquina absorve a rotina.

Sobra a parte difícil: negociar, interpretar cenário, julgar risco e decidir. É aí que a IA transforma procurement numa função de alocação de capital. Hoje, os processos de compras representam entre 0,3% e 0,9% da receita das organizações. Parece pouco, mas é a fatia que decide margem — e que define se a empresa aguenta o próximo choque.

Risco não é mais evento anual

As cadeias globais ficaram imprevisíveis de um jeito que o modelo antigo de auditar fornecedor uma vez por ano não alcança. A Thomson Reuters aponta que 72% dos profissionais de comércio global colocam a volatilidade das tarifas americanas como o principal fator regulatório de 2026 — eram 41% no ano anterior. A McKinsey, por sua vez, registrou queda de cerca de 30% no comércio direto entre EUA e China em 2025, com US$ 165 bilhões migrando para outros parceiros regionais.

O resultado prático: diversificar fornecedor não é mais estratégia opcional, é condição de sobrevivência. StartUs Insights mostra 73% das empresas adotando dual sourcing e 60% regionalizando cadeias. Mas diversificar sem enxergar o que acontece nos fornecedores de terceiro e quarto nível é só trocar a dependência de lugar. Menos de 8% das organizações afirmam ter controle completo da própria exposição a risco — e só 56% rastreiam a origem dos materiais além do fornecedor direto.

IA na prática: do experimento à infraestrutura

A evolução não é plugar um modelo e pronto. A KPMG descreve três fases: experimentos isolados, integração da IA nas plataformas de source-to-pay e, por fim, uma camada que conecta dados financeiros, jurídicos, operacionais e logísticos numa única base de decisão. A maioria das empresas ainda está na primeira fase. Quem chega à terceira não corta custo — muda a qualidade das decisões.

Contratos como instrumento de governança

No meio disso tudo, o contrato deixa de ser papel de advogado e vira ferramenta de gestão de risco. Transparência financeira, planos de continuidade, critérios objetivos de desempenho e direito de intervenção passam a ser cláusulas que protegem a operação quando o fornecedor falha. E a gestão de risco deixa de ser atividade isolada para atravessar compras, jurídico, finanças e tecnologia ao mesmo tempo.